外部市场充满活力，许多公司的内部运营模式却陷入僵化，两者的反差日渐扩大，已成为当今企业面临的严重问题之一。

　　从外部环境来看，消费者和利益相关者的各种需求，正被经济、社会和环境的种种趋势快速重塑，这就要求公司在运营上更具灵活性和适应性。但从内部来看，绝大多数公司的运营模式仍然是基于几十年前的管理方法，依赖层级管理和严格控制。

　　谷歌（Google）和奈飞（Netflix）等数字原生企业跳出了这样一种普遍的管理现实。由于没有采用传统结构，它们能够以更加敏捷的方式自我组织，完全契合如今的动态环境。

　　例如，在荷兰商业银行（ING Bank）发起敏捷转型时，公司高管们曾造访过声田公司（Spotify），并对其“部落制”组织模式痴迷不已。Bwin必赢但如果真要在ING这样的大公司推行声田模式，事实证明将会遇到很多挑战，会有许多意想不到的复杂问题——比如说，需要一个层级一个层级地去处理企业的各种规则和程序、行业法规和深层的文化规范问题。

　　在我们的咨询经验中，曾看到过不少传统公司尝试从传统走向敏捷，最终成败皆有。一个不容忽视的事实是：拥有强大传统模式的公司，无法简单沿用谷歌、奈飞或声田的自我组织方式，因为后面这些公司没有历史包袱。老牌公司的确会受传统束缚，现实情况就是这样。

　　老牌公司的历史不应被漠视：在实现运营模式现代化方面，它们必须找到适合自己的方式。既然照搬数字原生企业的做法不可取，传统公司又该如何自我重塑，从而跟上如今的动态环境变化？

　　以唐纳德·萨尔（Donald Sull）和凯瑟琳·艾森哈特（Kathleen M. Eisenhardt）关于复杂世界简单规则的开创性研究为起点，运用加里·哈梅尔（Gary Hamel）和米凯莱·扎尼尼（Michele Zanini）的去科层化思想，并结合我们自己关于判断与信任的研究，我们设计出一个循环框架，可以帮助大型成熟公司实现传统模式的现代化。

　　这个框架——我们称之为“再造循环”（Reinvention Circle）——由三大核心要素组成：简化政策、下放权力和相互信任。

　　其背后的逻辑是：政策的简化，可以赋予员工更多的自由和权力；在这种新的边界内和新的指导原则下，员工得以在其所处层级做出优质决策。

　　为此，管理者必须创造各种条件支持合作伙伴的工作，包括扮演教练的角色，提供正确的数据与合适的工具，并建立起彼此的信任。一旦相互间的信任增进，进一步简化规则就会变得更加容易。

　　从金融服务到能源再到工业品等各个行业，有许多例子表明，传统公司正在依照再造循环的基本原则，尝试建立新的运营模式。可以看看意大利国家电力公司Enel的例子。

　　Enel成立于60年前。目前，它正在对其传统模式进行深刻变革，同时也在推动能源转型，朝着电气化方向迈进，为所有人实现更加美好、可持续发展的未来。

　　该公司的人力资源和组织负责人圭多·斯特拉塔（Guido Stratta）着手再造了公司的管理风格和文化，将其转向他口中的“友善领导”（kind leadership）。这项再造改变了科层式的指挥控制模式，走向一种基于相互信任的赋能式、激励式且有明确目标的模式，从而创造出让人们能够绽放激情与才智的环境。

　　作为这次再造的一项内容，Enel改造了运营模式的若干组成部分，尤其是公司在不同领域的传统流程、政策和规程：从投资审批和业务开发，到招聘和入职流程，再到差旅政策和采购。

　　根据再造循环原则，Enel的第一步工作是确立简化的规则：为数千名员工划定决策的边界条件、阈值和指导原则，使他们拥有更大的自由空间，去根据自主判断做出决策。

　　例如，集团的差旅政策被大大简化，只对差旅总成本设定一个上限，而没有给单个项目设限。七种需要报批的情况也被取消了。

　　如今，员工可以自行判断哪种解决方式最适合自己的工作：是否确有必要飞一趟，还是说，出于健康和环保的考虑，可以远程开一个会？管理者的角色也从审批授权转向了背景设定。类似的逻辑同样适用于招聘过程，允许人们跳过一些步骤，以便更灵活地应对紧迫需求。若非如此，需求就无法得到满足。

　　再来看另外一个行业：有一家工业品公司应用这一框架打破了研发流程的层级管理方式（称为“阶段-关口”模式），其目的是为了加快新产品的开发周期。

　　之前，公司的创新开发流程涉及100多个步骤，还有一本精细入微的手册详加说明。为了从根本上改变这种做法，这家公司开始允许灵活处理和自主决策，并且制定了一些指导方针，允许员工自行决定在某些情况下可省略哪些步骤。

　　如今，这些步骤只被看成是员工可以从中做选择的一个参考，用来帮助判断哪些任务并非必要，哪些任务可以取消。高管们则更多扮演着顾问班子的角色，而官方指导委员会的数量也被削减，给非正式性留出了更大空间。

　　这些例子说明，为实现及时决策，必须把简化政策作为一个必要前提。判断力和信任同样也是关键所在。如果员工不再受一系列限制性规则的约束，他们就需要在各自岗位上发挥自己的判断力。为了在基层做好决策，员工必须能够访问信息和数据，并且知道如何对其加以分析处理。

　　让员工登录系统、Bwin必赢访问数据比以往任何时候都更容易做到，但是，要为企业做出正确决策，如果员工只是有数据访问权限，却不知道如何利用系统以及运用数据提出见解，那还远远不够。

　　因此，数据素养必须成为每一个组织内部普遍具备的能力。换句话说，所有员工都要具备独立分析相关数据的能力。

　　英国跨国制药公司葛兰素史克（GSK）就是一家致力于提高数据素养的公司Bwin必赢，该公司近期设立了一所数据学院，以期提高95000名员工的数据素养。

　　学院的培训课程围绕三类不同的数据素养角色安排：“专家”（数据和分析专业人士）、“用户”（大多数人，他们需要使用数据和工具帮助完成日常任务）和内部“消费者”（如经理，他们传统上要对业务指标负责）。

　　初步证据表明，这些做法正在取得成效：自2021年6月数据学院平台推出以来，在葛兰素史克的10万名员工中，已有2万人对其内容进行了互动式学习。

　　下放决策权也意味着允许存在例外，知道为何在特定情况下不必拘泥于规则，或者应该根据情况做出调整。瑞典商业银行（Handelsbanken）和美国友联银行（Affinity Bank）都采取了在各地分行实行自主决策的开创性做法。

　　决策权下放要求领导者扮演一种新角色。他们需要创造条件（各种工具、数据和系统、技能等）去帮助自己的合作伙伴完成任务。他们必须当好参谋，提供辅导，消除障碍，而不是监控任务的执行。

　　要实现领导风格的这种转变并非易事。对于领导者来说，建立和维持信任可能比较困难，因为他们往往不得不放下与传统管理相关的许多信念和做法。

　　试想一位领导者经常推翻下属决定但又不给合理解释，这种行为与基于信任的流程不相匹配，因为它会削弱员工在明确的指导原则范围内自主决策的能力。这样就会打消员工的积极性，使他们灰心丧气，削弱他们的贡献意愿。

　　为了避开这个陷阱，对于自己承诺要开始做或不再做的事情，领导者需要明确提出具体且可操作的行动清单。

　　例如，在Enel，我们设计了一个“信任行为指数”，用于衡量每位管理者在几个大类上的信任水平，如个人弱点、可靠性和同理心。我们用这个指数最先对人力资源主管做了测试（因为他们对于行为改变能够发挥引领示范作用），从中找到了提高信任水平面临的差距和机会。

　　大型成熟公司的运营模式包含许多流程、规程和管理方式。显然，变革不会一蹴而就。根据Enel公司圭多·斯特拉塔的说法，“这种转变需要你在转型过程中同时赢得员工和领导者的心和脑”。

　　在这方面，不存在自上而下设计的“一刀切式”解决方案。这是一次不断学习的尝试，每家公司都要从中寻找并量身打造适合自己的模式。所以最好从一些小的尝试开始。我们建议分三个阶段推进。

　　选择少数几个流程入手；让真实用户参与其中；找出现有流程中的关键决策点；集思广益，创造性地应用一整套新的决策和控制模式；起草新流程的“1.0版”。同时，确保领导者的行为尽量着眼于建立信任，并且为员工创造理想氛围、提供支持工具。

　　在公司内部小范围（某个业务部门或某国子公司）进行测试；用明确的KPI（包括行为指标）衡量结果；将学习所得汇总成一个工具包，其中要有公司的具体例子，可以用作内部参考案例，在公司的其他地方共享。

　　传统模式迫切需要再造。有三个要素是关键：简化政策、下放权力，以及相互信任。对于高效解决方案而言，这三个要素都必不可少：简化的政策释放出自主性，为了让这种自由和自主符合公司的最大利益，就需要下放决策权，而信任则确保了领导者对其团队的支持。

　　来自传统行业的先行者证明，老牌公司并不一定要照搬奈飞或声田的做法。相反，它们应该找到自己的路，去实现运营模式从传统到现代的演化。